把管理人员放到一线，让他们了解工作中的最细节之处，对梅森生产系统至关重要。管理人员必须到现场，他们必须了解真实情况是怎样的，而不是原先设想是怎样的。他们必须从宏观和微观两个层次都了解问题所在，积极投入，找出浪费，消除浪费。

本书作者：查尔斯·肯尼

翻译：阎少华，周宁

更好，更快，更实惠

年，医院内科主任兼董事会成员罗伯特·梅克伦伯格医生，已经是远近闻名的糖尿病学专家了。当初他是首批与加里·卡普兰等一起前往日本取经的队员，也是早期倡导弗吉尼亚梅森生产系统（VMPS）的元老之一。其孜孜不倦地投身于VMPS系统的构建，致力于将新理念与医疗传统行业相融合。

年秋，这天所发生的事情彻底改变了梅克伦伯格医生的职业生涯。

就在这天，安泰保险公司（AetnaAexcelPerformanceNetworks）的高级医学总监唐纳德·斯托里博士来访。斯托里博士通过安泰公司为一些公司如星巴克、科思科公司、阿拉斯加航空医院医院的医疗服务保险。为了更好地为这些大型企业提供服务，安泰公司为其客户提供了多个医院，覆盖了从矫形科到心血管科的多个领域。安泰在选择医疗供应方时着重考虑了质量与成本两方面因素，优先选择品质优良价格公道的合作方，而淘汰掉质量不达星或者费用高昂的医疗服务供方。安泰公司坚定不移的遵循该原则，并深信有效评价和提高透明度，是提升医疗服务质量和降低过度医疗费用的可行之道。

医院入选这个问题，安泰公司深入研究比较了西雅医院的医疗费用数据。年秋的那天，斯托里博士坐下来与梅克伦伯格医生促膝交谈，他带来了令人堪忧的一些数据，这些数据显示了，医院在各个领域，包括消化科、神经科、心血管科，其费用均高于主要竞争对手。因为安泰公司代表了高端医疗供方的新网络系统，梅克伦伯格医生自然非常看重医院是否能够纳入该系统中，这是至关重要的议题。如果不能纳入，医院将在经济上和名誉上遭受双重损失。

“唐说，‘问题在这里，’”梅克伦伯格医生回忆。“他说，‘医院是很棒的，但是在这里就医费用却比别处高。我们的很多客户是跨国公司，需要面对全球经济竞争，缩减就医费用对他们来说是很重要的。’”

斯托里告诉梅克伦伯格，如果不能做出相应调整，安泰只能在合同到期后不再续签。斯托里也就同样的问题与医院进行了接洽，医院的反应如出一辙——无外乎就医院之间的讨价还价乃至吵架一模样。医院，通常仅在某些专科内而不是全专科都执行安泰标准，“他们全都来跟我争辩，甚至有的把我的资料批得一无是处，”斯托里说。“此外，他们还告诉我，‘我们的患者病情更复杂一些，所以费用会高。’”斯托里笑道：“医院的患者病情都比别家的复杂！”

梅医院那些人的反应一样么？若在过去，他也许会那样做，但现在不同了，医院已经脱胎换骨，不会再按着老一套思路来做生意了。他未作迟疑，立即决定与斯托里一起着手研究，一起尝试，不但站在安泰的角度，同时还站在安泰身后所代表的那些企业的立场上来考虑这个问题。梅克伦伯格对斯托里提供的负面数据感到吃惊，尤其是他同时看到，别的保险公司对于医院在这些专业领域的服务效率的评价都是正面的。斯托里说，这些数据肯定有不完善的地方，实际上，医院方长期以来一直都对医疗保险公司给出的数据持怀疑态度。尽管这样，梅克伦伯格也不打算在这些数据上面浪费口舌。一方面，这些数据在他看来已经相当精确了；另一方面他说，他清楚“不管人家的数据准不准，我们现有的医疗服务各个环节都存在着大量的浪费可以消除。因此，我一点也不想去批驳安泰的数据统计方法。就一句话，医院的费用太贵。”

梅克伦伯格向斯托里请求再给次机会，让他好好考虑下这个问题并拿出改善方案，同时恳求把医院还保留在安泰的服务网络中。斯托里想同意，但这还要取得那些大企业的福利经理们的同意。最后他们两人都觉得，还是由梅克伦伯格亲自出面，去和那些福利经理们当面争取，跟人家讲明白你医院改革的承诺。

搞清楚究竟谁是客户

电话会议安排在几周后，来自星巴克、科思科、阿拉斯加航空公司等各大公司的福利经理们与斯托里一同，在安泰的办公室碰面了。当时恰巧梅克伦伯格与卡普兰一起在旧金山参加学术会议，二人电话连线西雅图安泰会议现场，医院医疗质控总监戴维·德雷斯则参加了现场会议。议题的焦点很快转到以客户为中心的理念上，那么关于谁才是真正的客户，各方似乎有些分歧。

“你们认为谁才是客户?”斯托里首先发问。卡普兰通过连线回答，在医院，毫无疑问患者就是客户。斯托里接着说：“这时，我听到简直一声尖叫，前星巴克福利经理安妮特·金嚷起来‘嗨，我们算啥？是我们在买单啊！’我又转头看到戴维·德雷斯，听到这些，他惊讶得完全目瞪口呆！”安妮特的说法确实难听，一是因为其语气比较激烈，二是因为其他福利经理们随声附和，推波助澜。难听归难听，对医生来说却是全新的理念。“恐怕医生们从来没有想过把买单人作为客户。”斯托里说。

喧嚣过后，安妮特·金说：“好了，现在安静下来了，这对医院的人来说简直是醍醐灌顶，当时我并未意识到这一点，后来我跟鲍勃·梅克伦伯格交谈后才知道。”显然是福利经理在为其员工支付90%的医疗费用。对医院的医生们来说，这次电话会议令他们彻底整明白了。“那些福利经理们说得再明白不过了——除了他们的员工，他们医院的客户。”梅克伦伯格说。“会场气氛热烈，大家七嘴八舌地抢着说话，不过观点是一致的：我们也是你们的客户。”

电话会议结束，德雷斯医生走后，斯托里继续和福利经理们讨论了此事。他们一致认为有必医院，比如医院保持合作关系。与此同时梅克伦伯格及其同事也在积极想辄，改善局面。

梅克伦伯格觉得应该让他分管的18个部门的医生以及管理人员都来听听这些意见，并且还得让唐·斯托里当面来说才好。11月份的一天，斯托里从西雅图市中心一路跋涉来到医院的院区。他当着这18个部门的主任和有关管理人员，充分阐述了自己的意见，并给大家对比了医院与其竞争对手的医疗费用数据。“我曾说过，我很欣赏你们，你们都是非常优秀的医生，可在那些雇主们的眼里，你们的形象却是这样的，”他手里举着对医院很不利的那些数据说到，“你们的费用确实比别人的都高啊。我是很欣赏你们，可我的客户不认同，我必须得伺候好他们啊。咱们必须得想招儿，改变改变了。”

斯托里带来的消息给了这些医生们当头一棒。“这太令人难以置信了，”物理治疗康复科主任安德鲁·弗里德曼医生说。“我们一直都觉得自己是专业领域的排头兵和引领者，在医学上，我们确实无可挑剔。因此当唐说，我们保险公司可能不再带你玩儿了，原因是你们做得实在是离我们的需求差距太远。我被惊呆了。”斯托里的态度直截了当，但并非恶意。实际上，他传递来的信息是“咱们能一起研究下这个问题么？”梅克伦伯格带他来参与部门领导会议的决定非常正确，假如保险公司一方的代表袖手旁观，那么很容易让医生们误以为保险公司是冷酷和贪婪的。斯托里博士既不冷血，也不贪婪。实际上，他就想为他的客户——那些大公司们——医院而已。

斯托里走后，房间里陷入一片沉寂。以前像这样的场合，现场往往会是一片嘈杂，大家各抒己见，七问八问。可今天他们没有。在座的这些医生，大多数人，也可以说全部，以前都是在一道隐形的围墙里工作，外界的市场对他们来说，宛如隔世。他们中很少有人跟保险公司的代表打过交道，几乎更没人把那些保险公司放在眼里，除了鄙视。不过，沉默之中，人们极不情愿地默默接受了这个现实，那就是医疗行业的世道已经变了。这些医生就好像刚刚一头撞到了市场这堵南墙上了，这种感觉可不怎么好受。

梅克伦伯格打破了沉默，他说，大家来说说看吧，咱们该怎么办。其实他早已心中有数：如果还是摆脱不了过去的医保谈判模式的束缚，这个问题就难以解决。主意已定，之所谓不破不立，得让这些医生们明白，再不改就来不及了。世道正在悄然变化，固步自封肯定是不行的。梅克伦伯格转过头来就已经在盘算着得让自己的团队与那些福利经理们开个碰头会了。且说这边，大家热烈讨论过之后形成共识，问题的解决之道存在于梅森生产体系中。他们打算设计一个新方案，并希望通过反复验证从而得到如下结论：医院是可以通过VMPS，实现高质高效服务水平的同时，费用是降低的。然后，就可以拿着这份新方案，去找福利经理们说事了。

这一反应可以说是彻底的扭转了以往惯例。一般来说，如果遇到类似的来自保险公司的压力，医院的通常反应，用梅克伦伯格的话来说就是：“我们是最好的，我们的患者病情更复杂，你们的资料有问题，你们更需要我们而不是反过来。”但是，这次的反应是“在你的帮助下，我们要为你们及你们的客户缩减费用，提高服务品质。”这一态度跟过去相比，绝对是一百八十度大转弯。

梅克伦伯格越琢磨越觉得这事儿不是坏事，而是好事；其实这是个大好机会，我们正好借此机会弄明白市场对医疗服务的真正需求，然后再想方设法去满足市场的需求。“这正是我们需要的‘坏事’，两年以来，我们一直致力于将丰田那套理念融合入医院的内部流程。斯托里现在给我们提供了一个把梅森生产系统也应用到市场环节的机会。”

梅克伦伯格和斯托里又谈了一次，斯托里答应带着那些福利经理们来医院,当面听听医生们的改进方案。弗里德曼医生对此相当期待，他预感到这次会有一些好的结果出现。因为他注意到斯托里的意思虽然很严苛，但话说得却委婉温和，并且梅克伦伯格对此还显得莫名其妙的欢喜。弗里德曼还注意到，斯托里和梅克伦伯格之间已经达成了某种共识，穿了一条裤子。“那个保险公司的斯托里刚说，‘我们可能不带你们玩了’，我们亲爱的梅克伦伯格就迫不及待地说‘哦，那真是太好了。我们正好欠抽，有了鞭策，才能改进。’”

与此同时，梅克伦伯格主动出击，他致电安妮特·金，征询能否专程拜访一下她。她吃了一惊，医院打算涨价时才会联系她。医院的医学总监亲自致电要跟她会晤，而且是为了跟她探讨如何更好地服务她的员工，这样的事情简直前所未闻。“他来到我的办公室，表示非常乐意合作，共同解决医疗费用偏高的问题。”她说，“我从来没听到过有人这么说‘请跟我们一起研究下这个问题，看如何才能更好的服务你们的员工。’”她日后对华尔街日报透漏，“简直不敢相信，这位医生居然主动找我约谈，并征求我的想法。”

就在那次会晤中，金告诉梅克伦伯格，她的员工中普遍存在腰背痛的问题，这让她很头疼，她想请梅克伦伯格帮忙是否可以制定一个医疗方案，提供一些解决方法同时医疗花费能比以前降下来。梅克伦伯格没想到星巴克里居然流行着腰背痛这个问题，不过，星巴克的员工确实每天要站立工作达数小时之久。“令人难以置信，”他说，“谁能想到腰背痛居然成了棘手的大问题，不过在这里就是：许多员工受此病痛困扰，医疗花费也多集中于此。”

未完待续……

前文回顾

连载1：医院遇到麻烦了……

连载2：医院遭受危机，决定引进"丰田管理"！

连载3：医院里的精益管理怎么搞？让我们学习日本丰田

连载4：医院领导惨遭吐槽，只因要去日本丰田学管理

连载5：在日本参观丰田管理，医院高层“大大出乎意料”

连载6：这次丰田之旅，医院高层的三观

连载7：这个方法，对整个医疗行业来说，都是一次革命

连载8：医院刚刚改革，太困难了，"有几个人都要气炸"

连载9：医院医生自爆：从没考虑过患者体验……

连载10：医生想要个带窗办公室，领导当场拒绝……

连载11：医护很不爽，但患者满意度飙升到90%，为啥？

连载12：6个医生竟有6种不同手术方案，标准化模式亟需推行

连载13：手术很漂亮，但患者死了，医院因此决定……

连载14：患者死于医疗事故，这个医生站了出来……

连载15：患者死亡，医院公开了整个过程……

连载16：患者意外死亡后，医院竟干了这些事……

连载17：基层医生被逼走了，这问题必须解决！

连载18：改动医疗行业太难了，因为医生天生就是怀疑主义者

连载19：医生终于能准时下班了，赞这个流程优化

连载20：2年后，扭亏为盈，医疗小组获利美元

连载21：基层医生的"噩梦"，终于被消灭了

连载22：我们本来有权让诊所亏损，但现在不能了……

连载23：终于，医院找出了患方的四大诉求！

连载24：手术流程时间缩短40%，这医院咋做到的？

连载25：节省了二百万美元，给这个决策点赞

连载26：护士竟花2小时交接工作，马上改革！

连载27：改得好！现在护士90%时间跟患者在一起

连载28：效率高流程顺！医院护理迎来巨变

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