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当我们分析了爱彼迎和美团这两个案例之后，问题来了。
那些酒店行业的领先企业，它们为什么不做这项市场如此广阔的业务呢？
是它们不愿意做？
还是它们做不了？
01延续性创新答案是，它们并没有闲着。
一直以来，它们都在不停地进行创新。
它们不断地对现有客户进行满意度问卷调查，追踪和分析客户的触点，了解客户历程与公司意图的差距，然后着手改善产品和服务，周而复始。
它们的这种创新就是“延续性创新”。它“针对的是基本掌握客户需要的已知市场。”他们的研究评估、开发与营销创新能力都是基于“已知市场”的，它们就是这样屡屡成功的。
而爱彼迎和美团的创新则是“颠覆性创新”。
“延续性创新”的目的是如何在“已知市场”中做得更好，迎合的是要求更高的高端客户。而“颠覆性创新”则不会尝试为“已知市场”客户提供更好的产品，它们往往寻找到一个“低端市场”，用“稍逊一筹”的产品和服务重新定义市场。或者是发现了一个尚未为在位领先企业涉足的“新兴市场”。颠覆性创新的好处在于——简单、便捷、成本低，它们迎合的是低端客户的需求。
02领先企业的理念为什么那些行业的领先企业不去做“颠覆性创新”呢？
因为，长期以来领先企业的团队被不断灌输着这样一些重要理念：
倾听客户意见，客户指到哪里，他们就打到哪里。
顺理成章，他们的创新就是沿着一个既定的轨道，不断改善产品和服务。
在过往的历史中，他们就是这样成为领先企业的。
维护上市公司的股价成了他们的天条。新兴市场的规模实在是太小了，满足不了他们财务报表的要求。
他们养成了数据分析的习惯。只有对投资回报、市场规模、增长率、收益率等等进行分析才能做出投资决策。他们需要获得来自市场的数据，并根据数据做判断。然而，真实的情况是，在新兴市场的初创期所有这些数据都是不存在的。
作为职业经理人，如果他们负责的项目以失败而宣告结束，这将会成为他们人生职业发展道路上的一个污点。不仅阻碍他们在企业内部的晋升，也不利于他们将来的求职。这也构成了一股强大的阻力，方案企业进入新的价值网络。
我们知道导致行业领先企业失败的原因很多，其中有官僚主义盛行、傲慢自大、管理团队老化、缺乏规划、投资短视，技术和资源不足，当然还是时运不济。
然而，还有一种管理良好、不断提升竞争力，认真倾听客户的意见，积极投资新技术的研发。原本是常理下的“大赢家”，却成了现实中的“大输家”。
曾经风靡一时的《从优秀到卓越》、《基业长青》中的那些所谓标杆、灯塔公司，如今早已风光不在。
标杆倒了，灯塔灭了。
这究竟是一种“偶然”，还是一种“规律”。
03如何走出“创新者的窘境”答案是：“规律”。
这种规律，被克里斯坦森教授称为“创新者的窘境”。
几乎所有的行业领先企业都深深地陷入到“创新者的窘境”之中：管理良好的在位领先企业遭遇颠覆性创新的逆袭，是由于推动它们发展为行业领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过颠覆性创新所带来发展机遇的管理方法。
作为行业的在位领先企业应该采取什么样的对策，才能走出“创新者的窘境”呢？
1.设立一个独立的小机构
无论是爱彼迎，还是美团，我们看到初期探索和尝试新兴市场的时候，他们都是几个人的小机构。爱彼迎是三个创始人的团队，美团是三个产品经理和两个实习生的“西瓜小组”。独立的小机构能够集中精力专注于一件事情上，而不必分神去做其他的事。
由于机构小，耗费的成本也小，没有固有的那种“小市场无法解决大企业的增长或盈利需求”禁锢他们的头脑。
对于小机构，较小的销售收入就能激发员工的能力和热情。
只有在新业务被完全证明跑通之后，小机构才开始进行扩充。
2.创造一种新的价值观和文化
要更加容忍风险和失败，小机构无需为母公司承担创造利润的压力。
小机构的压力应该是，尽快地跑通新业务，找到新的客户群。尽快地实现现金净流入。要有强大的动力，通过反复尝试加快对于“新兴市场”的培育。
克里斯坦森说，在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”。
3.收购新的成长业务
收购发展初期的颠覆性创新企业可以帮助在位的领先企业拉升成长轨迹。
lululemon，是加拿大的运动瑜伽品牌。公司洞察到了新冠疫情之下“居家健身”的市场前景，他们没有自己去探索和尝试，而是以5亿美元的估值，收购美国家庭健身创业公司Mirror。Mirror是一家创立于年创新公司，通过一个家庭智能健身镜子，为客户提供在线居家健身课程。
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