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领导的如下行为会把员工用废：

1.众人皆“忙”，我更“忙”。

2.情绪容易失控。

3.不协助下属做跨部门沟通，甚至把下属当皮球踢。

4.不做流程化梳理和优化。

5.过于集权，不分权，不授权。

6.过于追求完美。

7.不会沟通，甚至不作反馈。

8.不肯给予优秀员工充分激励。

一、“毁掉”一个人最好的方式，就是让他忙到没时间学习。

（一）凡事要求速度而不顾及实际的想法都是急于求成，不但自己容易焦虑，团队整体上也更加的浮躁和焦虑。

“忙”也是一种情绪，要努力把情绪剥离，才能稳定发挥工作能力。太急于求成，高度焦虑，其实是心力不足，对工作没有做好多种预案。如果不给自己停下来的思考时间，相当于是在用时间和精力去碰运气。如果是作为执行者，由于有上级进行把控和兜底，其影响范围尚且可控；但一旦作为团队的管理者或者是领导者，那么就一定要注意安稳平和的决策，多从实际出发。欲速则不达，想清楚了，执行到位了，速度自然就上来了。

追求成功的路上要学会松紧配合，用心太切，用功过度都会导致事与愿违。认清自己的能力，设定适合自己的目标，不急功近利，以平和之心，在该做的时候做该做的事，在前进的道路上寻找乐趣，寻找每个阶段适合的节奏，不要总是在赶路，却又不抬头看路。留一份自在，方可容得大事。

（二）很多老板会经常抱怨组织的效率低下，无论用什么方法似乎都不能很好的“提速”。这时可能是落脚点错了。1.很多时候，并不是能力的问题出不来人效，而是时间管理的问题导致效率低下。

如果仅放在员工个人身上，思考如何通过提高员工的主观积极性来提高效率收效甚微的话，需要考虑从组织架构、业务模式、工作流程、点与点、点与面等组织层面上的内容着手解决。当你知道什么是对的事时，重要的是把事情作对，当你不知道时，重要的是做对的事。别人强，自己不强，首要考虑的是自己不强的表现是什么？然后再以这些弱势对标别人的强势，继而能找到原因，做出改变。例如，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。

2.我们当中许多人每天不辞辛劳、忙忙碌碌，却很少去思考我们对他人会产生怎样的影响。

人们一般做事的方式是希望在最短的时间内把事情做成，中途有了阻碍就去尽快解决掉，但是中间缺少了同理心不知道其他协同者到底遇到了哪些困难。这样就对整个事情出现的真正原因缺少了正确的判断。许多人都在努力平衡各种计划，管理各项任务，回复各类客户，应付各个紧要项目。当按照任务清单一项项地完成任务时，我们不会去思考怎样积极主动地与人接洽。于是我们渐渐会变得视野局限和目光短浅。

（三）高效比高产重要。

不应推崇忙碌，而应推崇高效：投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？工作清单里写的不应是“哪些事情要做”，而是“哪些事情不要做”。高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满，然后尽你所能，做得越多越好；而高效指的是找出更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事——留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间，什么也不干。没错，什么也不干是完全可以的。更高的境界是：没有值得做的事情。

（四）给自己制定一些策略，学会放慢节奏，每天给自己一些空闲时段，让自己不会濒临爆发点。与其在办公桌上吃午饭，不如把饭带到户外吃，去呼吸些新鲜空气，这样可以给下午的工作积蓄能量。把重要的会议提到上午，因为上午的你更加精力充沛并能做出一些艰难的决定。提前看一下你的每日计划，每天上午和下午调配出30分钟的休息时间，自己给自己充充电。这种自我管理的方式大有可为，不仅仅因为它可以帮助你更好地践行自己的价值观，它还会保证工作的高绩效。

（五）我们总是错误地分配自己的时间，好像时间就像空气一样，要多少有多少，不知珍惜，不加节制。我们如此将时间成本错配，结果也不会好到哪里去。

尽量放空自己，把固定的不重要的事情分配下去，必须要保证自己有思考的时间。优秀的领导者其实并没有很忙，更多思考公司的布局，发展，完善，目标，规划……

领导者，不要让自己陷入琐事之中，因此扰乱自己的思绪，搞崩自己的心态——当领导者的眼界、格局足够大的时候，就不会轻易被眼前的小事困扰，会有更强大的内心去应对这些事情。

（六）能影响到我们的不是外部世界，而只有我们自己，如果我们能减少那些不合理的欲望，做该做的事，做事也能够心态平稳。生活也是如此，生活最合适的状态就是松弛有度，找到适合自己的节奏，知道什么时候该聚精会神，全神贯注，什么时候应该放慢脚步，调整心态——在平时生活中要学会利用闲暇时光，去培养自己的心态，去反思自己的行为。人生必须有追求，但人对于所追求的目标不能过于执着。人生的最佳境界应该是顺应自然的节律，保持心灵的自由。要学着放下，放下急于求成的名利之心。这不是不要有进取之心，而是应当以一种自然的方式去进取。这也就是“道法自然”。

（七）经常遇到问题会急于作出响应，通过自己认为的正确的方式去解决，但当真正冷静下来的时候又极大可能去后悔已经做出解决方案，因为其中可能存在大量不妥或者可优化的地方。这些都是因为遇事不够沉着，做不到稳，做不到把控节奏，追求快固然没错，但是在经验不足的时候要做到先追求稳，切勿因小失大。鲁莽、草率的行动，并不能提供解决问题的方案，反而只能造成更多的问题，因为虑事不周而把事情搞砸。甚至各种决定来回“拉抽屉”，多次反复，耗尽团队的心力与精气神，这种消耗，远远大于“一鼓作气，再而衰，三而竭”。（八）接到事情的时候反复提醒自己“缓”下来，捋清思路，再着手去做。如果能再“缓”一点，问清上级和同事，让思路更清晰，也才能更加降低失误的概率。“缓”也是需要慢慢养成习惯，在凝神定气中孕育出一种奋发的气象来。

二、情绪容易失控

（一）容易暴怒，一是修养不够，还包容不了别人；二是能力不够，还找不到解决问题的办法；三是认知不够，还看不见当下的主要矛盾。

心理学家把愤怒情绪称为“掩饰”情绪，因为这些情绪太强烈，总被用来隐藏其他情绪。我们的愤怒掩盖了我们内心的恐惧，使我们不再体验恐惧。这种恐惧解除方式代价高昂。这些愤怒情绪对我们而言是致命的，会使情绪面的账户大量透支。指责者在这时完全相信另外一个人才是罪魁祸首，于是怀有“我必须惩罚你”的故事情节。你绝对不能养成指责者习惯，它会害惨了你。

（二）如果管理活动需要去看领导者的意思、心情、想法，基本上都会双向疲惫的——员工选择听上面安排，“怕”被批，不折腾。

领导安排了一圈，但毕竟炮火声听的不够清晰，决策也是试错；错了又想追究员工的问题，但决策是自己做的，只好说员工不够努力，不够用心。

团队的精气神很大程度上来自于管理者，管理者需要情绪稳定，这里的稳定是始终让员工感受到，情绪高涨，充满希望。管理别人先管好自己，管理自己就是管理别人，别人就是我，我就是别人。成熟就是能够心平气和地虚心听取别人的意见和建议。

（三）一个人能解决什么问题、调度什么资源，大抵决定了他能在什么位置。一个人的上限是由情绪、心态、品德决定的，而下限是由能力决定的。让自己上限越高，就越是要比常人付出的更多或者就得要吃更多亏。就像是能力能在紧要关头饿不死自己，而“情商”能让大家团结一致去寻找食物。

（四）如果压力过大，变得不能控制自己的情绪，或者整个人僵在那儿，可以把真正出了问题的地方一一记下来。

一般来说，只要把事项列出来，就会发现这些问题大部分都可以归结为两到三类比较概括的问题。这么一来，问题就显得不那么“可怕”了。列出一张问题清单，要比毫无逻辑地瞎想“什么都不对”好得多。把问题归类并列清单，根据解决的重要程度逐项提出应对办法，事情终归会向好的方向发展，即使过程中仍然会产生新问题，也按上述方法处理。列出一张问题清单，逐个问题击破，是在解决问题；而瞎想“什么都不对”除了制造焦虑外，别无用处。

三、不协助下属做跨部门沟通，甚至把下属当皮球踢。（一）领导层在做决策时吵架，部门长为了工作而争论，再正常不过，这是管理者的职责。把目标不清晰的任务交给下属来解决，这样只会把矛盾下移；而他们可能根本解决不了这些问题。员工希望管理团队能解决，这样他们工作的时候，目标就更明确了。管理者不能或不愿意下决定，同样也要承担“不下决定”的后果。如果不在领导会议上解决，延续到员工层面，整个公司会因此陷入内乱——内耗是一个公司走入深渊的“最重要”的推力。

（二）在一个季度内，当工作目标看起来难以实现时，部门之间的工作需要重新协调才能改善这种情况，部门长之间多长时间讨论一次？部门长在开会的时候，是否能很有条理地从细节上回顾这些工作目标？比如说：深度探讨为什么这些目标能够实现，或者为什么实现不了？开会的时候，各部门之间有没有共同的目标？还是都在为自己的部门争取更多资源和投入？或者说尽量避免参与自己领域以外的事情？产品知道市场需求及销售难点，市场和销售理解产品开发难度和速度，客户支持和服务团队知道产品进度，并给予客户合理解释和安抚，信息互通，互相支持和理解——这样的状态好过于：销售被市场和客户催着走，开始剑走偏锋，催着产品部门开发“奇怪”的功能；产品怪销售不了解自己的产品，不懂得如何卖产品。（三）公司中的官僚主义产生的根源是什么？

是我们在做绩效考核和分工的时候，没有把团队协作放在第一位，只强调了个人的目标和部门的目标。

当责任的量是一定的时候，一方担责过多，会导致另一方担责过少。当自己背负过多责任又不被理解时，总会觉得很委屈。殊不知，是自己把角色先搞错了。过度承担责任而引起的其它人的消极从而整体能力不足，或不敢承担责任而引起的整体能力不能有效释放，或出现问题时退让方会过分退让，两者间出现真空，三种情况都无法达成目标，那么：1.如果我们没有做到什么，我们所面临的后果是什么？2.因此，我们所分别面临的后果是什么？3.哪些是我们可接受的？4.哪些是我们不可接受的？

只要目标一致了，就可以互相拉一把，而不是互相拆台。公司的目标需要被所有人看见，部门之间也需要被彼此看见。平级对平级互不负责时，只有都参与进来，有连带责任，才会彼此负责。

合作的核心就是，如何让双方都担负起相应的责任，而且有共同的目标。当把公司不同职能的同事视作必须克服的困难时，要么是自己的意识必须转变了，要么是公司的某些体制需要变革了。

（四）把目标降维到可实施可操作的任务，也是管理者需要下大力气、刻意练习的能力——这是执行力的第一步。

班子建设的核心是让每个人跳出自己的角色，上一个台阶看问题，这样可以更了解业务全貌和目标。每个人不应该只是了解自己的岗位，而不