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导读:本文试图针对SaaS领域的发展过程中存在的一些“坑”做一些的分析，依照作者的说法“这既不是行业综述也不打算进行具体的案例分析，而只就SaaS各细分领域的一些共性的规律和风险点做一些粗浅的思考总结"。

过去的年，毫无疑问是O2O的“小年”，却实实在在是B2B的“大年”。尤其是SaaS领域，过去几年一直是“只听楼梯响，不见人下来”，憋屈了N久的SaaS领域的创业者终究在过去的这一年吹响了“高歌猛进”的号角。在大量资本和媒体的交相辉映的追捧下，SaaS和全部B2B行业迎来了一个行业性的高潮。

听说，美国的SaaS企业市值亿美金，而中国的SaaS企业估值35亿美金左右。在此大背景下，随着中国人口红利的消弱及移动互联红利的凸显，人们相信，SaaS领域必然会迎来一个爆发式增长的黄金时期。年，被称之为“SaaS元年”，虽然这类“元年说”犹如“狼来了”一样被叫了多年。

但是，一个没法理解的疑问始终横亘在资本市场，那就是：美国的万家企业培养了亿市值的Salesforce、亿市值的Oracle，而中国具有-万家企业，却还没出现一家超过10亿美元的企业软件公司。

正是这样的疑问，使得过去几年资本市场对SaaS这个领域一直抱着“欲迎还拒”的态度，即使在这波热潮下，不管三七二十一冲出去的投资人或许还放不下这样的疑问。管他呢，风口来了，总不能错过吧？

关于这个问题的答案，有很多的说法：行业发展阶段、资本的战略耐受性、低成本劳动力、流程和规则意识、文化、用户习惯、信息安全、信息化理解水平等等。总之，失败的缘由千万条，而成功的缘由可能只有一条。而关于这“一条”，业界仿佛还难以有共鸣。

事实上，对一个创业项目或全部行业发展来讲，很难找到一个放之四海皆准的律条来引导其成功，但总结其失败缘由却有助于排除有碍于“进化”的不良“基因”。

本文试图针对SaaS领域的发展过程中存在的一些“坑”做一些粗浅的分析，既不是行业综述也不打算进行具体的案例分析，而只就SaaS各细分领域的一些共性的规律和风险点做一些粗浅的思考总结。本文触及的案例不代表个人推荐或行业排名，仅满足举例需要。

关于SaaS领域的分类，通常可以依照“通用-垂直”、“技术-管理-业务”等维度进行划分。本文主要基于运用场景和盈利模式这1维度，将SaaS分为三个细分方向：“大SaaS”、“小SaaS”和”供应链SaaS”，以下表。

值得说明的是，这里所谓的“大SaaS”和“小SaaS”既不是以其市场规模而论，也不是就其功能强弱而论的。之所以采取这个叫法，主要由于“大SaaS”所面对的企业通常相对范围较大，且功能点相对较复杂、较多，而“小SaaS”面对的门店客户通常范围较小，其功能场景相对单一。通常来讲，“大SaaS”一般是以通用型SaaS占多数，且大多属于管理工具或技术工具型SaaS，而“小SaaS”一般都是行业垂直SaaS，更加偏重于业务运营及管控。本文所定义的“供应链SaaS”是一种特殊的形态，既包括从SaaS切入行业交易的平台，也包括直接切入供应链交易而后才逐渐完善SaaS平台的企业。

“大SaaS”：管理工具型SaaS

这类SaaS平台是国内最早出现的，其发源于初期的系统集成式软件开发（项目制）。这类SaaS通常针对中小企业的管理信息化需求，通过发现中小企业的通用管理需求（最大公约数）而以SaaS软件服务的情势大幅度下降中小企业实现其管理信息化的门坎和整体具有本钱（TCO，包括采购本钱、实行本钱和保护本钱3大块）。这类SaaS通常包括以下几个主流领域：CRM、OA及协同管理、项目管理、HRM（人力资源管理）、营销管理、BPM（业务流程管理）等。随着互联和移动互联的发展，还有一类技术工具类SaaS也在蓬勃发展，充分体现了社会专业分工。

对“大SaaS”，依照其发展思路及实现的价值宽度、价值深度的不同，又可以分为3种情势：重SaaS、轻SaaS和技术工具SaaS。

重SaaS：这类SaaS还是带有很强的传统软件开发及信息化的思路，因此软件功能一般相对比较复杂，能够实现的功能也相对较多，常常需要实行的企业具有较强的信息化管理能力，并且这类SaaS的销售方式通常还是采取比较重的行业研讨会及“Sales+Pre-Sales”模式，其后期辅导及服务部份也相对较重，通常以PC端运用占多数。这类SaaS软件通常按账号和时间收费，其用户以中型企业占多数（小微型企业常常缺少足够的意识）。重SaaS的典型代表包括：Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap等。

轻SaaS：这类SaaS通常都是带着互联思惟，以“轻功能、强刚需”快速拓客外加资本驱动的模式发展。轻SaaS通常以轻量级的企业IM、OA协同、CRM、项目管理、通讯SDK、支付SDK等常见的功能模块切入，并且这类SaaS通常以免费或微收费模式快速拓客。因此，这类SaaS通常都不甘心于收点软件费，而通常怀着“大平台”的梦想。这类SaaS的营销方式也带有更强的互联思惟，并且通常以移动端切入，其主要价值诉求在于可移动办公的轻量级效力工具，不管从本钱角度还是使用复杂程度，其使用门坎均被大幅度下降，其主要目标用户既包括小微企业也包括数量较大的中型企业（事实上，数据表明还是中型企业比较活跃）。轻SaaS的典型代表包括：Slack、今目标、IMO、钉钉、云适配办公浏览器、纷享销客、明道、Teambiton、Worktile等。

技术工具SaaS：这类SaaS通常都具有很强的技术基因，其产品的封装性和标准化程度较高，因此运用推行难度要低于其他SaaS。这类SaaS通常包括以下几个领域：通讯SDK、支付SDK、数据SDK、开发平台（PaaS，PaaS其实可以看作是一种特殊的SaaS）等。技术工具类SaaS通常不涉及到具体的业务功能和用户场景，因此具有很强的工具属性或底层平台的特质。因此，技术工具类SaaS平台如果具有足够的技术门坎和行业价值，有机会成为基础性云服务平台，固然也容易遭受后期盈利模式的困局。技术工具类SaaS的典型代表包括：环信、融云、亲加、BeeCloud、PING++、Talkingdata等。

“大SaaS”平台发展面临的7大坑

对侧重于功能和效力改进的“大SaaS”而言，其发展过程中可能会碰到以下坑：

1、信息化需求不够刚性，产品替换性拐点价值不够突出

依照我个人的理解，刚需=痛点/产品解决痛点的难易程度，很多“大SaaS”的产品，针对的是企业管理和协同效力需求而非业务运营需求，对中小企业来讲，由于范围不大，管理复杂度相对较低，企业老板的流程化和规则化意识较薄弱，所以企业对SaaS系统的刚性需求不够强烈，通常需要通过顾问式营销（“让马口渴”法则）进行推行，而另外一方面，由于产品切入的角度和提供的功能缺少足够的替换性拐点价值（让用户替换掉原来的选择），使得企业老板缺少足够的动力去推行使用。

2、三分技术7分管理，用得好不好完全取决于老板的决心及管理能力

就企业级的软件工具而言，可以分为3大类：技术工具、业务工具、管理工具。一般来说，技术工具只是延伸了人的器官，是属于充分的效力工具，一般推行阻力比较低，业务工具由于直接跑业务，基本上偏废的可能性相对较小，而管理工具的推行运用不但取决于产品和技术本身，更取决于与产品和技术相配套的管理规则，具体来说，表单的设计、数据字典的设计、SOP的设计、管理策略的设计、激励机制的设计等等，都决定了产品终究使用的效果，而产品终究的使用效果又反过来决定了团队的使用意愿和履行力。很多时候，完善的管理工具不一定是全自动化的，有时候半自动化半手工化的解决方案才是现实最优的，而这恰恰是系统运行是不是到达预定效果的关键因素，而中国企业人治的文化基因和流程和规则意识淡薄常常使得这部份的风险被成倍的放大。所以说，管理工具平台终究用得好不好，完全取决于老板的决心和信息化理解力。

正是从这个意义上，本人觉得，SaaS管理工具不管产品本身设计多么优秀，就其终究运行效果来讲，40%取决于产品本身，40%取决于领导，20%取决于员工。虽然表面上来看取决于员工的履行力，但在我看来，履行力=领导力+被领导力。所以，管理工具的推行给员工洗脑很关键，而这件事号称是世界上最难的两件事之一，另外一件大家都懂的。

3、通用型SaaS没法满足企业成长后期的个性化需求

对小微型企业来讲，SaaS管理工具本来可用可不用，如果免费那就用着吧。而对成长中期的小中型企业来讲，选择一个SaaS平台毫无疑问可以以较低的本钱满足阶段性需求，即使有些功能没法满足也会选择暂时忍耐，随着企业的继续成长，如果选择SaaS平台所勤俭的本钱相比于其希望实现的个性化功能可能没法满足其行业或企业的个性化需求，企业可能会选择逃离SaaS平台而选择重新自建定制化平台，这可能会使得SaaS平台后期增长乏力。因此，SaaS平台可能面临用户生命周期短的问题：从免费到付费是一个坎，从付费到续费又是一个坎。

4、用2C的思惟做2B的产品，互联思惟可能失灵

企业级市场与个人消费市场最大的不同在于，企业的决策特点在于：集体决策、影响因素较多、前瞻性斟酌较多、性能优先而不是本钱优先。企业在初期可能是本钱优先原则，但在后期，如果该系统是对企业至关重要的管理平台，企业可能会更多斟酌功能性要求，同时，由于系统迁移的转换本钱，企业的决策会有一定的前瞻性斟酌。

对有些SaaS平台采取互联思惟以免费或微收费的模式进行拓展，如果产品的价值宽度和价值深度不能跟上，则没法起到快速起量的效果，比如有些做企业IM的工具，如果不能提供足够的差异化的价值，用户为何要抛弃