由中国酒店品牌文化节组委会、环球文旅投资论坛中心、《酒店职业经理人》杂志、混沌大学酒店创新分院、逸课国际商学院、全国酒店人成长中心联合上海博华国际展览公司、各地行业组织联合主办的中国酒店品牌文化节于年3月30日-31日在上海成功举行。中国酒店品牌文化节以“演化共生，向光而行”主题，旗下的三场论坛汇聚了来自全国各地的余位酒店相关行业代表出席了本次盛会。

3月31日，第八届亚太酒店筹建论坛在上海新博览中心举办，主要分为主题演讲和圆桌对话环节，来自全国各地的酒店行业同仁们进行深刻的理论研究与经验探讨。

主

题

主题演讲

《酒店筹建如何做好顶层设计》

主讲人

殷海轶

佰珏（深圳）建设咨询有限公司总经理

今天和大家分享一下我在酒店开发和建设方面的心得体会。

在任何一种产品做开发的最初，我们需要做一个什么样的课题呢，就是对这个产品的本质和本源做一个深入的了解。也就是说放在酒店行业，酒店到底是一个什么样的产品，从商朝后期以来，酒店行业在中华大地上绵延了多年的历史。最近有很多人在唱衰这个行业，认为可能很难有持续性发展。疫情以后，很多酒店碰到了各种各样的困难。但是，从商朝后期，酒店行业从来没有离开过我们的生活，只是它不断在发展变化，呈现出多姿多彩、异彩纷呈的多样性产品的一个世界。我们要相信，酒店行业一定是大有希望的，甚至在变化的过程中，出现了很多意想不到的产品。

比如说在瑞士阿尔卑斯山的一个酒店，它已经开业好几年，只有3间客房，没有墙，没有天花板、地板，没有空调，酒店的口号就是：全瑞士都是我们的。没有淋浴，无法洗澡，没有衣橱储物。更重要的是，没有马桶，客人可以在草地里面方便，酒店是不会管你的，这代表了一个什么样的理念？

它的名字是NullStern，所有的星星只有客人你自己，这个酒店的产品带给我们一个什么样的启示？第一，酒店演变的过程中，没有任何的产品和附加服务是可以不被舍弃的，所有的东西都可以被舍弃，除了床。第二，相对于总的投资来说，即便是胶囊旅馆的床，也是它预算内投资的一个重点。

所以回归到酒店的本质，在做产品开发之初，一定要把产品本质弄清楚，即：提供良好的旅居服务。这个是酒店多年从来没有变过的核心本质，所有开发都要围绕这个点去进行。当然我并不是说完全服务的酒店不好，它有它的需求，有的客人到酒店就是要游泳的，有的要餐厅会议室等等，不代表跟我刚才讲的有冲突。总体来说，酒店的核心本质是良好的旅居服务，这是我们做开发之初所必须要弄清楚的。

那么是不是弄清楚了我们的目标，就可以稳稳的走在通向幸福的小路上呢？其实很难，我们还会碰到很多痛点，如果没有开展严谨的市场调查，就会导致对区域市场的实际情况了解不够，既不知己也不知彼，比如：房间的配比不合理，餐饮的空间也不清楚。对总成本缺少清晰框算，很多业主，尤其是私人企业，酒店盖到一半了还不知道自己的酒店要花多少钱。

客人在酒店里会感受到装修的环境，但是一般的客人往往感受不到在装修背后机电上的窍门。机电如果做得好，没有人感受得到，如果做得不好，马上就会成为你酒店的一个槽点。所有人都在投诉，声学、隔音不行，智能化乱七八糟，跟装修不能合在一起。

宴会厅制冷的设备是比较讲究的，不必要的机电投资和标准，这些在真正开发的过程中常常会碰到各种各样的痛点。为什么会出现这样的情况，因为我们在开发之初有两件事没有做：一、我们是谁，二、我们在哪里，每个开发者对于自身以及自身所处的环境和阶段了解不够，我有什么样的团队，我的资金情况怎么样，有一些业主说知道做酒店是亏损，每年的亏损我们是可以负担起的，但是赔本的买卖谁干啊！每年亏、万，亏一两年怎么办？我们的组织机构怎么样，我们处于什么样开发的阶段，我们的人才储备怎么样，首先要对这两件事做充分的认知，我们才能去真正的开发这样的酒店。

怎么样来研究这两件事，就是所谓的酒店可研，先来一个景气指数的分析。可研的框架一定是套路的，而且很可能，我们酒店开发周期结束，等到你最后开业的时候，呈现出来的酒店产品跟你最初可研研究出来的结果完全不一样。甚至你想找出来回头翻一下原来的可研是什么样子，可研报告都不知道去哪了。

实际上对于酒店项目来说，可研并不是一个证明题。比如，领导早早就确定了我们要盖上海第一高楼，要做上海最高级的酒店，根本不需要你可行性研究来判断这个项目是否可行。我们的酒店项目可研做的是论述题，要在既定的项目已经确定要做的情况下，我如何把这个项目打造的最好，我们在做可研的时候，不能仅限于提交一个报告，最重要是要做概念设计和设计任务书。建筑策划现在是一个专门的一级学科，以清华大学建筑学院庒惟敏院士为首的一批科学家在做这样的工作。我们要了解概念设计和设计任务书，才能真正对我们的项目建设有所帮助，才能把可行性的研究成果落到产品上。这样，在酒店开业的时候再回过头翻可研，发现可研是有价值的，这个才是我们的重点。

刚才讲了概念设计，我们对整体酒店的规划做一个论述、设计任务书，我们对设计的指导，都要在这个阶段做出明确的要求和规定。以及很重要的一点：成本的管理，从可研阶段投资的估算，这个阶段就要明确下来。

在这个系统里面，我们了解完酒店的本源和酒店产品的属性，真正开始搬砖的时候，要解决好这五个问题：第一个，要把计划做好，所有的考核基于一份详细的计划，图纸和清单要周全，成本控制要科学。现在我们常常讲成本管理，成本控制越省钱越好，应该把成本管理再一个合理的范围内，要科学，现场管理要严谨。严谨其实分成两个部分，一方面是严，一方面是谨，一个是对人，一个是对事。系统协作，酒店的建设是一个庞杂的系统，各个系统之间很可能是参差不齐，需要大家有非常强的主观能动性。

计划，这个是样板房的一个小计划，实际上越短的计划越难做，因为每时每刻都在对照你的计划，昨天的工作是不是完了，而且没有给你调整的余地，这点其实房地产的售楼处做得比酒店要好，它的经营效益压力更大，说30天，就一定是30天要完，酒店其实往往还没有达到这样的水平，计划管理的差异很重要，房地产公司的计划管理是非常牛的，值得我们酒店的建设者去学习。

整体计划，这个就简单多了，有调整的空间和余地。归根到底，一份相近的计划一定是开发建设的第一步，而且是非常重要的一步，没有这个计划很难控制周期。这里我要提一下，甲方的命脉其实掌握在设计的手里，75%成本的增加和80%工期的延长全部来源于设计。

设计管理要做什么，很多甲方其实并不清楚，设计管理的目的是什么？第一个，要好看，设计效果充分的实现。第二个，要好用，功能和设施要合理，运转起来，效率要高。第三个要好控制，上面是计划的控制，下面是成本的控制，都基于社会的完善和科学。最后，是设计本身的质量，设计图纸的质量。图纸到底达到什么样的水平和深度，才是一个设计院应该提交的图纸，很多人都不清楚。右边是方案，左边是施工图，专业之间图纸吻合不冲突，完全可以作为甲方的要求写进合同里面。

几乎所有的项目都出现这样的情况，经营团队说你盖的什么楼，我怎么能够卖到块，设计管理部门只给了每平方米块钱，我怎么可能有好产品出来，不可能的。所有的部门都在乱套，这就是基于大家没有一个完整的成本管理的概念。成本的管理一定是闭环完整的，从最初的可行性研究的投资估算、设计概算、预算到决算，需要每一个专业都介入其中，都负起责任。

关于施工管理，很多酒店管理方在进入筹备期到现场之后，往往会躲在后面和甲方现场的管理人员争执。其实，现场的管理人员压力是巨大的，甚至是危险的。我们要理解项目管理的困难，系统协作。酒店有非常多的系统，尤其是进入筹备期之后，各个部门更多，包括还有培训、招聘等等。

要处理好标准流程，归根到底还是要依靠组织和组织里的人，也就是酒店建设内部的一个智慧型组织。这个组织要有敏锐的集体洞察力、良好的再生机制、决策系统。同时，关于组织里的人，酒店开发有三类专家：投资、建设和运营，如果哪位业主有幸请到同时具备这三样能力的人，恭喜你找到矿了，你挖到了宝贝。

全过程建设咨询是国家在力推的建设管理的新的模式，在整个建设过程中有咨询单位参与进来，这种模式可以帮业主达到四项目标，也就是提前实现资产优化，三控制、共协调，项目本身的各个专业能够打通，同时帮助业主形成自己的IP和产品，建设咨询有四种模式，第一种是工程代建，相对来说比较难，其他的是一种合作的形式，咨询单位和业主合作的形式，也就是财务、人事行政，当然一般还是建设单位自己在管，设计、工程、成本和合同可以由咨询公司一并参与，如果形成了这样的机构，恭喜我们的业主，你马上就能拥有你自己的智慧型组织和智慧型的团队，而且相信我，你值得拥有。

参加年中国酒店品牌文化节

组委会联系

李秘书长