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结合：内部任务市场的利益相关者分析（任务市场的底层逻辑和需求分析模型），讲一下企业内部任务市场的核心功能设计。借这个实践案例，启发大家去开动脑筋，思考和挖掘组织内部的更多可能性。
从京东当时组织转型的开放策略出发，我首先确定的是将任务市场的主体设计成一个开放的平台。在这个开放任务平台上，要实现四个功能目标。
1）全员可见：所有任务开放给组织内所有人可见。
2）全程在线：交易前中后各阶段的一系列环节和流程都可以在平台线上完成，且有记录。这在一定程度上可以解决发布方关于风险的担心。
3）灵活组队：平台要起到市场的联结作用，首先实现任务和人的自动自发匹配，其次是实现人和人的自动自发匹配。
4）随需聚散：任务组队是以虚拟团队的形式实现，平台要为任务团队的组建和管理提供支持。
为实现这四个功能目标，我们为开放平台设计了三个阶段、共计九个流程。
第一个阶段是交易前，分为三个流程：
1）任务找人：发布方可以发布任务，平台也会帮助任务做推广。
2）人找任务：所有组织成员都可以到任务大厅去浏览或搜索任务，并认领任务。如果有多方认领，平台会启动竞标流程。
3）人找人：如果一个人认领了一个任务，但他无法独立完成。可以到人才集市去搜索有相关能力的人，定向邀请他们加入。也可以发起公开招募，吸引感兴趣的人加入任务团队。
第二个阶段是交易中，分为三个流程：
1）选标：即发布方审核资质，选定认领人或认领团队。如果是竞标，可以在不同竞标团队之间做PK，启动竞标评审。
2）签约：双方线上签署任务协议，并确认完成任务的具体项目计划。
3）履约：任务进度定期在线上更新，以便于跟踪任务进展。如果履约中途需要变更也可以发起变更流程。
第三个阶段是交易后，分为三个流程：
1）验收：发布方验收任务并结项。
2）评价：发布方对认领方进行评价，认领方在任务团队内部互相评价，以及彼此打能力标签。
3）激励：根据评价结果完成任务收入的分配，并累积任务经验，以兑换成长值。
在开放任务平台的核心设计之外，针对任务市场几大利益相关者，为减少他们的担心以及帮助他们适应变化，我们还在工具和机制层面做了一些设计。
对于发布方，我们主要提供三个工具：
1）工作拆解工具：有些发布方不太清楚怎么把工作拆解成任务，我们会提供一些辅导工具帮助他们拆任务。
2）任务定价工具：有些发布方不太会拆任务预算，或者不知道应该怎么给任务定价。我们会提供一些工具给他们，包括内部的预算拆分逻辑和预算科目处理方法，以及定价的基本方法，比如如何定一口价、如何竞价之类的小工具。
3）OKR管理工具：OKR是很好的跨部门协同工具，我们也推荐发布方使用OKR工具，与认领方保持同频和同步。
对于认领方，我们主要做了四个设计：
1）匿名认领：首先，认领方可以个人身份或者组队形式认领任务。其次，任务平台本身是一个开放平台的设计，所以默认条件下，谁来认领任务是所有人可见的。但是，为了减少认领方关于对其本职工作影响的担心，我们允许大家选择匿名的方式认领任务。
当然，这是一个可选项，认领方可以根据自己情况选择是公开还是匿名认领。此外，只在中标签约之前，也就是认领任务或参与任务竞标阶段，才可以选择匿名。因为这个阶段的参与者并不一定是最后被选中完成任务的人，有些人并不想每次去认领和竞标都被管理者知道。但是在正式签约之前，平台会通知所有中标人的管理者，这个开放度还是要有的。而且在内部做任务市场，真正要控制风险的话，有时候还是需要管理者介入的。需要提醒的是，通知管理者和需要管理者审批是两件事，我们当时是只告知无需审批。这个匿名设计跟京东当时的组织生态环境有关系，不同的企业可以根据具体的情况具体分析，选择适合自身的开放尺度。
2）人才集市：认领方的需求，是希望有更多的机会做非本职工作的事，希望被更多的人看到，得到更多的认可和激励。所以，我们在任务市场里搭了一个开放式的人才集市。这个部分我后面会再展开讲一下。
3）虚拟组织管理平台：帮助认领方管理虚拟团队的管理工具。
4）知识库工具：这部分是任务市场第三层逻辑，也就是能力积木化的一个初级版本。大家在完成任务的过程中积累的经验，可以沉淀到一个开放的知识库里，随时被需要完成类似任务的人或者团队借鉴和调用。
对于发布方的对口部门，为解决发布方与其关系处理方面的担心，我们就任务发布原则做了界定。京东的平台化组织设计中，对中台的主要定位是解决80%以上的共性需求。所以，首先确定的基本原则是，与满足共性需求相关的任务，还是应该由对口部门去完成。因为解决共性需求并不只是为某一个部门服务，而是为多个部门同时服务的，这种类型的任务不适合由某一个业务部门单独发出来。
在大原则基础上，我们界定了两个任务发布原则：
1）创新型业务需求或者是客户个性化需求相关的任务，可以发布。这类需求通常是有时间窗口要求的，如果对口部门不能满足，要允许发布方开放出来。
2）补缺型任务，可以发布。如果对口部门的资源、能力或者时间不能满足需求，发布方可以把任务开放出来。不能说排不上期，调动不了资源，或者团队不具备这个能力，还不给业务方出口在内部去找其他的资源。
在明确了原则之后，发布方和对口部门的关系处理相对就没有那么敏感，大家可以参照原则选择性地发布任务。另外，其实对口部门对任务市场也是有需求的。如果对口部门确实无法满足业务部门需求，之前他们是要用刷脸的方式去找兄弟部门借资源和能力的。但现在完全可以用一个市场化的方式，通过分包或转包的形式把任务发出来，这种方式很多时候比刷脸式协同更有效。所以，我们也允许这些对口部门作为任务发布方来发布任务。
对认领方的管理者，也就是认领方背后的“隐形人”，我们当时做了两个设计：
1）在收入分配机制上，将项目收入的一部分划归部门。当然，这是针对于需要组队完成的任务，如果是个人就可以用业余时间完成的小任务，所有的收入是全部归个人的。通常需要组队完成的任务很难界定是不是完全用业余时间，很有可能也用了一部分工作时间，这种情况下就会将项目收入的一部分按贡献比例划拨给任务团队成员各自所属的部门。相当于认领任务的人也在给他自己本职工作所在的团队贡献收入，这样来自管理者方面的抵触或者是干扰相对会少一些。
2）实际上并不是所有管理者都会反对团队的人去接任务，很多管理者实际上是支持的，有些管理者还会主动为团队成员争取这样的机会。比如说技术部门是非常需要实践应用场景来打磨技术能力的，对于这种类型的任务他们都很感兴趣。之前像这样的机会主要是自上而下进行指派或调配，但很多时候上面并不完全了解每一个团队的能力和在不同阶段的资源利用情况。理论上来讲管理者是最清楚的，他们可以根据自己团队的能力和资源的情况动态地调配，评估接任务的可能性。对于这类管理者，我们也允许他们以认领方的身份接任务，然后带他自己的团队去完成。
最后，对于平台管理方，我们做了三个设计：
1）平台运营：一方面是系统功能设计中要预设平台运营、管理和数据分析的功能。此外，任务平台的运营管理本身就是由一个虚拟团队完成的，由我自己的团队、hr信息化团队几个人兼管，负责制定平台规则和运营推广。
2）评审团：我们组建了一个虚拟的专家团，为竞标评审提供专家意见。
3）仲裁机制：交易过程中有时会出现一些纠纷，如果发布方和认领方无法协调解决时，也可以提到平台层面通过仲裁方式解决。
在完成任务市场的底层逻辑和核心设计的思考之后，任务市场的整体功能规划已经基本清晰了。接下来，就是细化和具象化的部分。我不展开讲功能，大部分刚才都有涉及到。补充谈下三个辅助性的功能平台。
第一个辅助功能，是人才集市。人才集市和京东的人才管理主系统做了接口，会调取一些信息过来，也会反馈一些信息回去。
人才集市主要服务于两个用途：1）任务发布方可以看到认领方之前完成任务的情况、评价的记录以及各种能力标签，以帮助他做选标决策。2）任务认领方可以面向人才集市发布，或者到人才集市里去定向邀请其他人加入任务团队。
人才集市主要有以下几个功能：1）记录接任务和完成任务的历史；2）记录任务过程中获得的评价；3）收获能力标签；4）累积完成任务的成长值，以及5）为了提高活跃度，做了一些榜单之类的玩法。
第二个辅助功能，是虚拟组织管理平台。这个小平台用于支持认领方组建和管理虚拟团队。里面也嵌入了OKR工具，并设计了团队内部互评和激励收入分配等功能。
还有一个功能，是打通了与京东创新平台的接口。京东创新平台是京东为激发自下而上的创新而建的点子平台，主要收集一些创新的点子。之前遇到的问题是很多点子本身是不错的，但是并没有被看到、被重视，也没有机会被实现。通过和任务平台打通，如果组织内有人觉得某些点子值得做，但是他可能并没有资源、能力或者时间来实现这个点子，就可以去赞助一笔预算，认领这个点子。然后把这个点子作为一个任务转发到任务平台上。如果有人接了这个任务，这个点子就有可能被实现。
上面谈到的这些平台功能，主要属于任务市场的第一层逻辑。任务市场的第二层逻辑，也就是能力积木化的部分，以及最终如何实现在所有各个端口的评价信息都会汇集到网状评价平台，这里不展开讲。如果有兴趣要去在这个层面做深入的，我们可以再来探讨。
文章来源于钻石型组织，作者MaraMao往期推荐
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